三商百貨變革之構想

這是我在2000年與2001年寫給陳總裁的報告，現在看起來，看出些許卓見，也看到不少漏洞，感恩陳總裁當年給了我13個月去重整的任務與機會，也感謝許多同仁與我一起竭盡心力、流汗流淚的努力，18年後再審視一遍，不勝唏噓。

三商百貨變革之構想

問題所在

• 百貨原來主要產出Revenue及Profit的Market（禮品、文具、 擺飾、 玩具、 服飾、小家電……..）因為眾多競爭者出現而逐漸失去客人、Share、Sales及Profit（新零售業態不斷的出現，吸引走了客人）。

•百貨原來在全省各地領先的店鋪，已不能充分滿足該地區的消費者，以商品、服務、形象等特色所凝聚的老客人已改變（成長、離開、被瓜分），新客人卻未掌握住。

問題所在

•近年來百貨店鋪的轉型依主觀的作法，欠缺市場（消費者）導向，改變的幅度及速度均不夠，原來的Target Group還在繼續流失，他們也很難Identify『心的三商』是什麼。

•『心的三商』雖努力求店的up grade但商品 up date及up grade的動作太慢，比例又太低。

•以往在零售連鎖經營管理上的優勢（商品組合、POS、物流、人力資源…..）持續的流失。

• 組織中士氣低落，關心顧客的機制不被重視，作業流程的改變太少，沒有真正的Reengineering。

如何變革？

•再度塑造店鋪的魅力

– 來自商品？

– 來自服務？店鋪數與積極的銷售就是服務

– 來自環境？簡單、安全、親切就好

– 來自價格？被顧客信賴的定價政策

– 來自促銷？非價格的促銷，（節慶、主題、新產品、新生活）

定位

•三商百貨是什麼？

•不是Individual Store，不是百貨公司，不是量販店 ，不是專門店，也不是年輕人的Fashion Store。

•是SVS（Super Value Store)超值生活百貨店。

定位圖

預計建立的競爭優勢

•採購力

•經營效率（來自新團隊，合理化的組織設計，SCM，CRM，資訊與網路）

•溝通力

•行銷創造力

作法

•2000年底前以促銷為主要手段，終止下滑的趨勢。

•週年慶後開始徹底實施組織變革，以採購革命為中心。

•在變革中繼續擴大Scale，並不認為Sales Revenue需因變革而必須有過渡期中的縮小

•穩定改善終毛利額。

•新業態的形成配合商品變革分8期完成，每期2至3個月（10％，20％，30％………..80％）

投資標的

•在採購力而非庫存

•可獲利的店鋪數而非裝潢環境

•能提升競爭力的科技與作業系統

•員工與顧客身上

核心策略

•以高迴轉、低毛利考驗物流及庫存管理能力。

•以高汰換考驗採購能力。

•以SP組合活化店鋪銷售力。

•以完全無浪費及優勢成本回饋客戶。

•持續且一致的：標準化（店鋪連鎖）簡單化（作業流程）與特殊化（商品價值）

 組織構想

•行銷部

–採購主管：擬定採購政策，執行採購變革

–採購專員：買暢銷品

–助理：讓暢銷品不缺貨

•營業部：

–店長：對店的獲利及服務負責

–副店長：負責銷售

–店展課：開發會獲利的店

–促銷課：促銷企畫與執行

•後勤部：

–人事課：人力資源與客服中心、稽核

–物流課：

–研發課：資訊、市場研究、EC、策略規劃

理念：真正為顧客最大價值全力以赴的零售新業態

三商百貨營運改善報告

問題1：
三商百貨目前大幅衰退（銷貨與獲利）是改革時的陣痛還是改錯了方向？

答案1：
應該是改錯了方向，消費者已為我們回答了這個問題。

問題2：那麼應該往那個方向改？

答案2：

1.先改回消費者樂意接受的三商百貨

2.在三商百貨既有的基礎上不斷改善求進步，以適應消費者與競爭環境的變化

3.改善但不改革（新業態由總部負責）

4.盡量延續三商百貨處於成熟期的生命週期

問題3.    已立即開始了
               哪些改善動作？

商品面：

1.解除自綁手腳的商品採購限制規定

2.為每一商品採購組訂定明確商品策略

3.廢止僵化的毛利政策，改採能因應競爭的獲利組合政策

4.精簡商品部組織與人事，刪除過多又不負責任的採購決策層次

5.明訂採購操守規定，嚴格執行

6.積極配合促銷單品之採購，直接與競爭對手較量

7.成立市場情報中心，積極回應市場商品及價格變化

8.積極清理庫存，處理滯銷品並誠實反應實際庫存狀態

9.重新設計國外商品採購機制

10.持續簡化商品item數，提升採購效能、效率及商品迴轉率

營業面：

1.要求店長初心，持續勸退老化的店長

2.縮減一個營業處，並裁撤處陳列專員

3.快速推出店頭促銷，活化賣場賣氣，如：店頭競標、雙週促銷、次要節日促銷、積極運用店POP及單張DM

4.計畫在店頭推出：促銷櫃、新品櫃、獨有商品櫃、店長的櫃

5.店鋪只要求明亮、整潔、安全，不再投資在店的Up Grade上

6.暫停新設店的開發，積極快速結束ETC業務

7.主管勤訪店頭，提昇士氣，快速回應店鋪與顧客的問題

8.積極執行調降店租金談判（已讓20家店每月調降租金107萬元）

發展面：

1.集中焦點在商品及賣場的競爭力提升上

2.放棄『心的三商』，將CI改回『三商百貨』，定位成『超值生活禮品、用品百貨店』

3.取消Kiosk建置計畫，減緩並降低EC投資或策略聯盟

4.持續精簡組織並瘦身（自7月下旬起，店與總部已縮減121人）

5.提前解約禮多卡，並重新檢討孩子王卡的管理方式與成本、績效

6.以HT提升店鋪營運的自動化，並降低人力需求

7.灌輸全員危機意識，要求加倍努力，以創造顧客價值與公司利潤為績效指標

8.積極要求資訊作業質與速度的配合，以OA及網路提升效率與效能